経営力強化できる経験値活用サポート人材確保のための交流会

経験値活用型サポート人材による成功事例分析1

太美工芸株式会社

中部経済産業局レポート(太美工芸)
所在地:愛知県名古屋市
設立:1977年
資本金: 1,000万円
従業員数:14人
事業概要:スクリーン印刷を中心とした特殊印刷加工
業種: 製造業

現状把握に基づいたリーダー教育と社員教育の2本立てから全社活動へ展開が拡がる

【イベント参加から成果までの流れ】

  1. 組織化のためのリーダー育成と社員のレベルアップが課題

    規模が拡大し、組織的な運営を行うためにリーダーの育成が必須。また、企業としての成長・発展のためには従業員教育は中長期的に重要課題と考えていた。

  2. 外部人材を求めて、「サポート人材交流会」への参加を決定

    たくさんの課題を抱える中、社長ひとりで抱え込んでも前進できない。外部人材の活用による成功体験から、再びその機会を探していた。交流会は理想のマッチングシステムだった。

  3. 経験値活用型サポート人材交流会に参加

    交流会では5名と面談し、3名と二次面談。事前に検討した「求める知識・ノウハウ・指導スタイル」の条件にマッチした1名と契約を締結。

  4. まず現状把握、全ての会議に参加し、全ての従業員と面談

    全ての主要な会議に参加し、組織の現状と課題を把握した。従業員に対しては性格診断を実施の上、個人面談によって現状を把握し、教育課題の選定・カリキュラム作成に活かしていった。

  5. リーダー教育と全社員教育を実施、さらに全社活動へ展開

    組織的な運営を行うために各グループリーダー教育を実施し、全体レベルアップのための全従業員研修を並行して実施。基礎をつくり、次は全体活動として停滞中の5Sのレベルアップ活動に挑む。

取組前(きっかけ)

経営体制の移行と規模の拡大の中、成長・発展のために人材育成が必要となっていた
創業者から経営を継承し、従業員規模が増えている中で2つの教育が課題となっていた。それまでのフラット型の組織運営では限界となり、機能別グループに組織化する必要性が生じていた。そのため、各グループを任せるリーダーの教育が必須であった。また企業としての成長・発展のためには、一般従業員の教育による全社レベル底上げも必要とされていた。
他にも取り組みたい課題が山積する中で、全て社長がひとりで対応していたのでは進まない。外部人材の活用機会に関しては常に関心を持っていた状況で中日信用金庫からサポート人材との交流会への参加を勧められ、直ぐに参加を決めた。自社の課題をヒアリングしてもらえ、候補となる人材を数人ピックアップしてもらえる。そして実際にその候補人材と交流会で面談ができる。これは社長にとって、すばらしいシステムに思えた。

取組内容や工夫、成果

教育課題の選定と優先順位付けのための現状把握

求められていたのは、新しい組織のグループリーダー教育と従業員全体の教育である。特定のテーマありきではないので、何が必要か、何が優先かを明らかにする必要がある。サポート人材の活動はまず会議に参加することから始まった。4つの会議に参加し、現状と課題を把握した。また従業員に対しては性格診断を行った上で個人面談も実施した。個々の話をしっかり聴くことにより、従業員に関する現状を把握し、教育課題の選定・カリキュラム作成に活かしていった。

研修の実施

現状把握により課題を把握した上で教育テーマを選定し優先順位づけし、今の当社にマッチした課題とレベルでカリキュラムを組み立ててくれた。リーダー向けには月2回、従業員向けには月1回のペースで研修を実施した。リーダーは実務において旧来のやり方を捨て新しいやり方に適応することが求められていた。その過程では悩みや葛藤もある。サポート人材は、ただ講師としての存在ではなく、リーダー達にとって、社長以外に相談できる存在にもなってくれた。

改善活動を通じた従業員教育

会社が本気で少しずつ変わろうとしていることを従業員が感じ、従業員も変わりつつ中、全社活動を通じた教育として、サポート人材は5S活動を提案した。今までも5S活動はやっていたが、マンネリ化していた。サポート人材とともに新たなスタートを切り、固定観念を取り除いてレベルアップに取り組むところである。

  1. 経営課題を見つめ直す

    創業者から経営を引き継ぎ新しい体制に変わり、従業員も増えてきたため、今までのフラット型組織運営では限界となってきた。機能別グループに組織化する必要があり、そのためには各グループを任せるリーダーの教育が必須であった。さらに企業としての成長・発展のためには、全社員の教育によるレベル底上げも課題とされていた。

  2. 経営課題を解決するための方策を検討する

    他にも課題が山積する中で、社長がひとりで対応していたのでは進まない。無意識に自前主義になっていたが、あるとき社外の人材を活用してうまくいった経験をしたことで、外部人材の活用の意義に改めて気づいた。それからは外部人材活用に関しては常に関心を持っていた。

  3. 求人像や人材の調達方法を明確化する

    経営課題を社長と同じレベルで理解してくれ、組織として成長するための教育に協力してくれる外部人材を探していたところ、中日信用金庫からサポート人材との交流会を勧められた。自社の課題をヒアリングしてもらえ、候補となる人材を数人ピックアップしてもらえる。そして実際にその候補人材と交流会で面談ができる。当社にとってすばらしいシステムであり、すぐ参加を決めた。

  4. 求人・採用/登用・育成(人材に関する取組の実施)

    交流会では5名の候補が紹介され、3名と2次面談を行った。さらに面談を重ね当社の課題について話し合い、最終的に1名の人材にお願いした。条件にマッチしたことはもちろんであるが、「一緒にやっていきましょう」という言葉とスタンスが採用の決め手となった。話し合っていて同じレベル感で現実を見て理解してくれるとが期待できた。堅苦しさが全くなく、従業員にも受け入れられそうな雰囲気であることも理由のひとつである

  5. 人材の活躍や定着に向けたフォローアップ

    特定のテーマありきの教育ではなく、当社にとって何が必要か、何が優先かを明らかにした上で、カリキュラムを検討し、研修を実施した。サポート人材は組織の現状と課題を把握するために、全ての主要会議に参加し、また従業員に対しては性格診断や個人面談も行った。研修を一定期間実施し、これから全社活動として5Sを通じた従業員教育も並行して展開していく。

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